Основният въпрос пред организациите е как да отглеждат “по-големи умове”
През последното десетилетие (и особено след старта на глобалната рецесия в края на 2007 г.) средата, в която функционират организациите, значително се промени. Заговори се за “новата нормалност”. Много изследователи дори използват наложения от американската армия акроним VUCA (виж карето), за да опишат средата, в която днешните лидери трябва да функционират.
Новата реалност
Един от основните фактори, които определят нова реалност, е обемът от информация (източниците са много повече и на практика всеки човек с присъствието си в интернет генерира или трансферира информация). Свързаността на бизнесите води до прескачане на традиционните организационни граници – създават се партньорски мрежи, професионални общности. Новите технологии влияят и подменят старите работни практики – вече има дистанционно управлявани екипи, които не работят на едно място, а често и в различни държави. Това пък води до необходимостта мениджърите ефективно да управляват хора от различен тип национални култури. Другите ценности и очаквания на новото поколение, което влиза в активна работеща възраст, също променят стила на управление – най-общо от директивен в участващ тип лидерство.
Компетенциите са мъртви, да живеят метакомпетенциите
Поредица международни изследвания сред изпълнителни директори и директори човешки ресурси, направени в периода от 2009 г. досега, сочат излизането на преден план на нови лидерски компетенции. Проучване на Центъра за креативно лидерство, публикувано през декември 2011 г., показва, че индивидуалните статични компетенции (като ефективна комуникация, планиране, управление на проекти и всички, които се свързват със знание, което може да бъде научено) вече не вършат работа на организациите. Или поне що се отнася за най-високото ниво лидери.
Според участници в изследването компаниите би следвало да поставят във фокуса си мета-компетенции като пъргавина на учене, осъзнатост, толерантност към несигурността, стратегическо мислене, адаптивност, сътрудничество, кретивност и способност за управление на промяната.
Вертикално срещу хоризонтално развитие
Тези така наречени мета-компетенции трудно могат да бъдат развивани хоризонтално или чрез учене на нови умения, поведения и способности. Развитието им е по-скоро вертикално, т.е. свързано с израстването и осмислянето на света, което се случва на различни етапи през целия живот на човек.
Според общоприетото мнение растежът при възрастните приключва около 20-ата година. Много изследователи в областта на развитието обаче доказват, че то продължава и след това с различна скорост при различните хора. На всеки следващ етап възрастните осмислят света по по-комплексен и интегриран начин – умовете им стават “по-големи”.
Макгуайър и Роудс (Център за креативно лидерство) описват вертикалното развитие като процес от три етапа:
1. Пробуждане: Човек осъзнава, че има различен начин на осмисляне на света и че е възможно да прави нещата по различен начин.
2. Отучване и различаване: Старите презумпции се анализират и предизвикват. Нови предположения се тестват и експериментират.
3. Напредък: Настъпва, когато след известни усилия и практикуване новите идеи стават по-силни и започват да доминират предходните.
Макгуайър и Роудс твърдят: “Хора, които са направили още една стъпка, могат да учат повече, адаптират се по-бързо и генерират по-комплексни решения, отколкото са могли преди. Тези на по-високо ниво могат да учат и реагират по-бързо, защото имат по-големи умове… хората на по-високи нива са по-добри във виждането и свързването на повече точки в повече сценарии (което значи, че са по-добри в стратегия). Това е всичко, но е много.”
Собствеността – индивидуална
На въпрос в изследването какво компаниите трябва да спрат да правят по отношение на развитието на лидери един от отговорите е: “Спрете да изпращате хората на обучения, на които не искат да ходят.”
Психолозите твърдят, че мотивацията на хората се покачва, когато те имат влияние върху собственото си развитие. С непрекъснатите си инвестиции в обучения организациите създават у служителите усещането, че друг се грижи за тяхното развитие – обичайно прекият ръководител, тренинг компания или отделът “Човешки ресурси”.
Повечето участници в изследването потвърждават, че едно от основните предизвикателства пред тях е как да върнат хората на “пилотското” място на собственото им развитие.
Модерни напоследък методи за развитие като индивидуалния коучинг са стъпка в правилната посока, тъй като подходът изисква коучваният да отговаря за собственото си развитие. Те обаче са скъпа инвестиция и засега повечето организации ги осигуряват основно за по-високо ниво мениджъри.
Наблюденията от нашия опит в работата с компании от различни сектори на българския пазар в последните години потвърждават новите тенденции. Изпълнителните директори и топ мениджъри си поставят за цел да открият или развият свои заместници с новите за средата качества. Инвестират в индивидуални планове за развитие, обучения, коучинг, менторски програми, 360-градусова обратна връзка – често с недостатъчен ефект. Трансферирането на собствеността върху развитието у хората не е факт и засега остава основна грижа на компаниите и техните отдели “Човешки ресурси”. Тепърва организациите ще експериментират с нови подходи. Фокусът ще се измести първо върху създаването на подходяща среда и култура на учене и чак след това – на създаването и провеждането на обучителни формати.
Линк към публикацията в capital.bg
