Или за временния мениджър като ментор
Статия на Нели Христова в Капитал
Управлявате компания, която в рамките на кратко време се е разраснала с висока скорост. Близката и непосредствена комуникация с екипа ви става все по-трудна, хората очакват вашето внимание, а вие се тревожите, че не сте достатъчно фокусирани, появява се нужда от нови експертни знания. Компаниите, избрали стратегия за растеж, стигат до момент в развитието си, когато имат нужда от промяна на културата на управление, защото мащабът не позволява да бъде както преди.
Нуждите може да са различни – създаване на нови отдели, наемане на ЧР специалист като партньор в прехода и запазването на атмосферата на откритост и внимание към екипа, мениджъри с повече отговорност и самостоятелност и др.
Компаниите все още предпочитат да търсят хора на външния пазар. Но и това не е просто решение – в някои случаи екипът няма да приеме лесно човек отвън за мениджърска позиция. В същото време вътре няма подготвени хора за ролята – и като знание, и като опит и ноу-хау. Или намирането на експерт от външния пазар ще отнеме много време. А партньор е нужен сега. Тогава наемането на временен мениджър със задача да изгради свой заместник отвътре е едно от ефективните решения.
Избор на надежден партньор отвън
Има няколко важни ключа за ефективното случване на такъв проект и първият е изборът на партньор. Временният мениджър е натоварен с много очаквания – да помогне да бъде идентифициран човек отвътре за позицията, да го обучи, междувременно да работи оперативно, и то вписвайки се в средата – без да отблъсне хората от екипа, без да създава излишно напрежение… Затова е важно да е човек с опит и експертиза, по възможност минавал през подобни процеси, с когото говорите на един език и на когото имате доверие.
Идентифициране на талант отвътре
В някои случаи компаниите вече са направили това и знаят в кого искат да инвестират. Тогава е въпрос на комуникация и постигане на мотивирано съгласие с човека да поеме предизвикателството.
В други – имат нужда от подкрепа. Наетият временен мениджър участва в този процес, като най-често изборът се случва чрез вътрешен конкурс. Плюсът е, че това позволява много добра преценка на потенциала на кандидатите по време на селекцията. Минусът е, че накрая ще победи само един. И колкото и да са обективни преценките, огорчение може да остане, а в по-лоши случаи – и загуба на таланти. Затова този процес трябва да се управлява много внимателно.
Менторска програма
Какъв ще е форматът на менторската програма като съдържание, логика и продължителност зависи от това какво е нивото на знания и умения на идентифицирания заместник, какъв е контекстът, какви са очакваните резултати и в какъв срок трябва да бъдат постигнати.
Ще използвам за пример последния проект, по който работим. Идентифицираният талант е с много добър профил по отношение на меки умения за изпълнение на работата. В същото време идва от съвсем различна професия (свързана обаче с основния бизнес на компанията, което е плюс) и няма никаква теоретична или практическа подготовка за новата си роля.
Структурирахме менторската програма с продължителност от шест до седем месеца. В първата половина от времето фокусът е върху натрупването на знания. Под формата на индивидуални уроци менторът работи с идентифцирания талант по предварителна подготвена програма от теми, които обхващат всички важни области на новата професия. Разликата с една магистърска програма е, че менторът е практик и в рамките на уроците трансферира цялото си ноу-хау за това кое как работи, къде има рискове, как те могат да се управляват и се съсредоточава върху спецификите на клиента. Уроците са съчетани с практически задачи към менторствания и даване на обратна връзка. Този подход дава възможност да се затвърди преподаденото знание, като се приложи веднага на практика и се осмисли.
Тази част от програмата завършва с изпит, включваш тест, интервю и практическа задача. Целите са няколко: готвейки се, менторстваният още веднъж се връща към преподадения материал и допълнително осмисля знанието, менторът може да прецени доколко неговият “ученик” е разбрал и възприел информацията, до какво ниво на знания и умения е достигнал и според резултатите да планира по-ефективно следващата половина от програмата.
Втората част е насочена към прилагане на наученото в практиката. Планът за работа включва реално необходими на компанията проекти, които трябва да бъдат разработени. Менторстваният вече е на кормилото – той мисли, планира, предлага възможни решения, работи. Менторът съветва, насочва, коригира, дава обратна връзка, помага.
Тази част от програмата завършва с ревизия на постигнатите резултати, взаимна обратна връзка, оценка на настоящото ниво и планиране на следващи стъпки за развитие.
По време на цялата програма менторът следи ефекта от работата на менторствания върху другите в организацията – как те оценяват работата му и фасилитира процеса по даване на обратна връзка към него и изчистване на недоразуменията.
Голямото предизвикателство
Докато тече програмата, временният мениджър освен като ментор работи и оперативно. Хората в компанията съвсем естествено започват да го възприемат като експерт. В същото време обективно менторстваният през първата половина от програмата основно трупа знания и е по-малко ефективен и активен в съвместната практическа работа. Това предполага и най-голямото предизвикателство: налагането и позиционирането на менторствания като специалист в компанията. Тук менторът има важна роля на подкрепа и управление на очакванията. В рамките на втората половина на менторската програма талантът вече влиза в активна експертна роля, а времето е достатъчно за първоначалното му утвърждаване и плавния преход към излизането на временния мениджър от компанията.
Знанието остава вътре
Успешно реализираните проекти от този тип изграждат бързо вътрешен капацитет, внасят ноу-хау и външно знание, което после остава в компанията. Подготвят вътрешната среда за промяна и в същото време осигуряват веднага оперативна подкрепа, реализирани и реално имплементирани вътрешни проекти в края на взаимната работа.
Валидни са и типичните ползи на временния мениджмънт: осигуряването на професионалист е по-бързо в сравнение със стандартния подбор, външната непредубедена гледна точка носи свежи и ефективни решения, а ангажиментът със срок не вкарва мениджъра в борба за власт и ресурси. Тези резултати правят комбинирането на временен мениджмънт с развиване на заместник решение с висока добавена стойност.
Линк към статията в Капитал
