Изграждането на вътрешен потенциал дава стабилност на организациите
Статия на Нели Христова в Капитал
Подготвянето на заместници в организациите придобива все по-силен фокус в последните години в отговор на дефицита на таланти на външния пазар и специфичността на ролите, които са критични за бизнеса.
И все пак според данните от проучването Global Leadership Forecast за 2011 г., извършвано от CIPD ( Chartered Institute of Personnel and Development), само 44% от организациите глобално имат формални процеси за ранно идентифициране на висок потенциал, 37% имат системи за ранно развитие на таланти и само 25% успяват да подсигурят плавно заместванe на лидерските си позиции на всички нива.
Най-често срещаните причини за неуспех са липсата на внимание от страна на висшия мениджмънт, фокус върху търсенето на хора отвън, липса на ефективен процес, липса на умения за вземане на решения, свързани с хората, както и дискомфорт при вземане на тежки решения (виж карето).
Процесът звучи логично и просто, но когато говорим за управление на личности, в практиката нещата са различни. Затова избрахме да се фокусираме върху процеса по оценка при определяне и вземане на решение за промотиране на потенциалните заместници, за да обърнем внимание върху някои критични фактори за успех.
Оценка на представянето
Най-разпространеният модел за оценка на представянето е този, който мери нивото на компетентност спрямо постиганите резултати. По този начин компаниите разделят служителите си най-общо на три групи: “А” играчи (високо ниво на компетентност и преизпълнение на целите), “Б” играчи (средно ниво на компетентност и постигане на целите) и “С” играчи (ниско ниво на компетентност и непостигане на целите).
Една от най-често срещаните грешки е назначаването за мениджъри на най-добрите експерти. В някои случаи част от хората успяват да се справят, но нерядко е обратното.
Това се случва, защото освен текущото представяне при избор на заместници трябва да имаме предвид и оценяването на възможностите.
Оценка на потенциала
Ако текущото представяне е предпоставка дадени хора да бъдат определени за таланти, то оценката на потенциала дава по-пълна картина за възможностите им. Потенциалът се базира на личностните нагласи, особености и интереси, от една страна, и лидерския опит, кариерни цели и мотивация – от друга. Може да бъде разширяван чрез натрупване на опит, чрез създаване на мотивация, ако такава липсва, и т.н.
Една от най-често срещаните заблуди е, че човек иска винаги предлаганото повишение или ако не го иска, ще се научи да го харесва. Липсата на лична мотивация за заемане на определена позиция до голяма степен е предпоставка за неуспех и не бива да се подценява.
Оценка на готовността
Това е оценка спрямо специфичните предизвикателства на ролята, за която заместникът е готвен. Тя дава идея дали и след колко време талантът ще бъде готов за промотиране. Използват се същите инструменти за измерване, както при мерене на потенциала – центрове за оценка, бизнес симулации, специфични за новата роля, личностови тестове и др.
Оценка на пасването
В малки организации дали човекът пасва на позицията и специфичните ценности и културни особености става интуитивно, защото наблюдението е по-пряко и непосредствено. По-големите организации обичайно залагат в системите си за оценка на представянето и оценка на поведението на хората спрямо корпоративните ценности.
Пасването е важен фактор, тъй като екипът ще отхвърли мениджър, който не споделя общите ценности. Случва се и средата, в която оперира съответната роля, да не съвпадне с личните предпочитания на заместника и той да избере да си тръгне.
Не е възможно в рамките на една статия да обхванем целия процес по развитие на заместници. Избирам си да я завърша с нещо, характерно за хората. Ние приемаме нещата лично, обиждаме се, разочароваме се, гордеем се и т.н. Обичайно пуловете от таланти са по-големи от възможностите за промотиране, които компанията има. И за да не бъдат губени ценни хора, критериите, по които се прави изборът, трябва да бъдат прозрачни, обективни и ясни за всички.
Линк към статията в Капитал
