Статия на Нели Христова в Кариери
Преди година средно голяма организация си купува малък и бързо разрастващ се бизнес, който добре допълва портфолиото й от услуги. Новата придобивка върви със сплотен и високо мотивиран екип от петима специалисти. Екипът е поставен под ръководството на мениджър от компанията купувач. Минават няколко месеца, резултатите от новопридобития бизнес започват да спадат, а година по-късно трима от екипа са напуснали, а останалите работят доста под предишното си ниво.
Познато ли ви звучи тази история? Аз съм я наблюдавала неколкократно в различни размери и вариации, като финансовите загуби доста често са били значителни.
Очевидната причина за подобна развръзка е загубата на мотивация на екипа да продължи да работи както преди, но важният въпрос е защо това се случва.
Всеки специфичен случай, разгледан в детайли, носи своите особености. Но често се пропуска фактът, че високо мотивирани екипи просъществуват по-дълго във високо мотивираща среда. А средата от своя страна е продукт не само на усилията на един мениджър, а на целия мениджмънт екип като цяло.
Спрямо опита ни и последните международни проучвания високо мотивиращата среда позволява по-пълно разгръщане на индивидуалните и екипни таланти и има няколко ключови елемента.
Сигурност
Когато човек няма сигурност, губи капацитет да се посвети на “по-възвишени” каузи. Или с други думи – трудно е да мотивираме хора в състояние на неяснота.
Създаването на усещане за сигурност не е мотиватор, а предпоставка за поддържане на мотивация у хората. Това е базата, без която няма смисъл да надграждаме. И въпреки че е основоположен, този елемент на средата е често пренебрегван или разбиран едностранчиво като набор от добра заплата, бонуси и дългосрочен хоризонт на работа.
Сигурна среда е налице, когато има:
– ясни и споделени взаимни очаквания – какво ще даде човека на организацията и какво ще получи в замяна (управление на индивидуалния и колективния психологически договор);
– ясни рамки на ролята – какви са основните отговорности, какво може и какво не може да прави човека, изпълнявайки задачите си;
– ясни правила в рамките на организацията (екипа) – например как се взимат групови решения, как се иска и получава подкрепа, какво е допустимо като поведение и какво не и др.
Принадлежност и смисъл
Изграждането на идентичност не само на ниво организация, но и на ниво екип, е важна предпоставка за развиване на принадлежност.
Всеки човек има нужда да се идентифицира с нещо, което е важно за него, да бъде част от нещо по-голямо, за да намери смисъл и енергия да работи дългосрочно и мотивирано за постигането му.
Елементи на средата, които осигуряват усещане за смисъл и принадлежност:
– Мисия – ясни отговори на въпросите кои сме ние и защо съществуваме, с какво сме по-различни от другите, с какво допринасяме към обществото, кои са силните и слабите ни страни, как използваме силните си страни и как неутрализираме дефектите. Такава яснота дава възможност на всеки отделен човек да намери общи неща с организацията.
– Ценности – какво за нас е добро и какво лошо. Трябва да се търси съвпадение между индивидуалните ценности на хората и тези на организацията още на входа (по време на процеса на подбор).
– Значимост – гордея се, че съм част от точно тази организация (екип). Отбелязването на успехите допринася за развиването на чувство на гордост и принадлежност. Добра практика е да се признават индивидуалните резултати пред екипа, а тези на екипа – на ниво цялата организация.
– Кауза – тази организация ми дава възможност да работя за нещо, което е важно за мен в личен план.
За да се генерира смисъл, е необходимо организацията да има ясно послание за какво се бори (визия). Това дава възможност на хората да се припознаят и открият начин за себереализиране чрез реализиране на това, което е смислено за тях, в контекста на цялата организация.
Свобода срещу свръхконтрол
В рамките на проект, по който работим, по време на среща с топ мениджъри се разрази дискусия могат ли да оставят средните мениджъри да взимат финално решение кого да наемат в екипа си. Тезата против звучеше така: “Аз нося пълната отговорност за резултатите на отдела и не мога да абдикирам от отговорността си да избирам всеки човек, защото това ще повлияе на резултатите.” Тезата за: “Не мога да очаквам средните мениджъри да носят пълна отговорност за резултатите на екипите си, ако не им дам възможност да избират хората, с които ще работят.”
Свободата да вършиш работата, за която си нает, е на едно от първите места сред факторите с висок мотивиращ ефект. Нещо повече – този фактор е критичен за това дали ще остане човекът на работа, или ще напусне.
В проучване, направено в социалните мрежи в началото на тази година сред 238 представители на поколението Y (родени в периода 1980 – 2000 г.), респондентите посочват автономията като основен фактор за задържане на конкретно работно място и също уточняват, че приемат инструкции относно целите, но не и за начина, по който те да бъдат постигнати.
Свръхконтролът е сигурен начин да бъде убита мотивацията на екипа. Затова има смисъл да се изгражда среда, която насърчава автономията в разумни граници и при ясни правила.
Пъзелът на здравословната автономия включва следните елементи:
– Доверие – процесът по установяване и поддържане на доверие е дълъг, но резултатите от него надхвърлят ефектите от всички познати материални схеми за мотивиране и стимулиране, взети заедно. Можем да разглеждаме доверието на две плоскости – доверие на ниво екип и доверие на ниво организация.
Доверието на ниво екип най-лесно може да се опише със следните поведения – изпълнявам това, което съм казал, че ще изпълня и давам възможност на човека отсреща да направи същото, в случай на невъзможност да изпълня обещаното, съобщавам навреме и обяснявам защо, като търся алтернативи, реагирам всеки път при несъответствие между обещано и реален резултат, поддържам среда, в която всеки свободно може да изразява мнението си без страх от наказание.
За да илюстрирам доверието на ниво организация, ще си послужа с пример. От Google твърдят, че поддържат пълна вътрешна прозрачност на информацията, включително такава, свързана с нови разработки. Тази политика е налице въпреки огромния брой служители и реалната опасност тази информация да излезе извън компанията. Те споделят, че въпреки тази практика, ноу-хау почти не изтича. Обратно – повечето организации у нас умишлено задържат информация.
Аргументите са от типа – нека първо да го измислим, а после ще го съобщим, това трябва да го крием, защото ще излезе информация навън. Нещата обаче са прости – ако организацията не вярва на хората, няма как те да вярват на организацията. Да не говорим, че задържането и прикриването на информация води до поддържане на среда, управлявана от слухове и недомлъвки. Посланията в такава среда са извън контрола на мениджмънта, често в несъответствие с желания ефект и култура, средата е несигурна и нездравословна, съответно демотивираща.
– Право на грешки – насърчаването на автономна среда предполага да се допусне възможността хората да правят грешки. Работа на мениджмънта като екип и после на мениджърите като индивиди е да поддържат сравнително безопасна и контролирана среда за правене на грешки. Това означава да осигуряват автономия и овластяват на порции според подготовката (компетентността) на човека за задачата, от една страна, и/или важността (критичността) на самата задача, от друга страна. Отговорност на мениджърите е да преценяват възможността и потенциалното влияние на възможните рискове вследствие на допусната грешка и да ги управляват.
– Овластяване – делегирането на власт е силен мотиватор. От една страна, то дава по-голяма възможност за себереализиране на човека, от друга, е знак за доверие, от трета, работи за развиването му като професионалист, от четвърта, носи предизвикателство. С други думи, овластяването навързва няколко силно мотивиращи елементи в един акт. Не е възможно да се случи в свръхконтролираща среда, което не означава, че не може да се случва контролирано. Контролирано овластяване е налице, когато мениджърът делегира своя отговорност на човек, който е компетентен (знае как и може) да я поеме и осигури подкрепа, в случай че той срещне затруднения.
Опростяване на работата
Представете си, че имате проблем с компютъра. Момчето от поддръжката седи на съседното бюро. Вие обаче не можете да отидете до него и да го помолите да погледне и отстрани проблема. Вместо това трябва да попълните писмена заявка, че има проблем с компютъра ви, да я изпратите на прекия си ръководител, той да й сложи статус на спешност и изпрати към шефа на поддръжката, който от своя страна да я разпредели за изпълнение.
Обичайно мениджърът ви е в срещи и минава време, преди да придвижи заявката ви, която отлежава, докато шефът на отдела по поддръжка също излезе от срещи. Резултатът е, че вие почти цял ден не работите и задачите ви изостават, а прекият ви ръководител е недоволен. Въпросът как бихте се чувствали е по-скоро риторичен.
Може случката да звучи хиперболизирано, но далеч не е измислица. Много често мениджърите имат склонността да установяват сложни процеси, които обслужват тяхната работа (например контрол над ресурси, статистика на отстранени проблеми и пр.), а не целите на работата. Това е силно демотивиращо, защото кара хората да се чувстват неудовлетворени от самите себе си.
Неслучайно една от най-актуалните глобални тенденции е свързана с опростяване на работата. Това се изразява в:
– опростени работни процеси – въвеждането им има за цел да осигури възможно най-малък брой действия между започване на задачата и постигането на краен резултат;
– докладване вместо предварително одобрение – някои организации предпочитат последващ вместо превантивен контрол. По този начин не спъват работата на хората. Последващият контрол дава възможност за грешки, но пък насърчава автономна среда. Освен това работи за учене чрез опит;
– технологични решения – автоматизиране на работните процеси и въвеждане на възможност за контрол в реално време, където е необходимо (уведомителен режим);
– мобилно работно място – смартфоните, таблетите и лаптопите извървяха за няколко години пътя от материални придобивки до обичайни условия на труд. Това, което те носят, е възможността човек да работи отвсякъде, съответно да управлява времето си по удобен за него начин. Това е ефективно за работодателя, защото работата ще бъде свършена. Едновременно с това е мотивиращо за човека заради възможността да управлява собствения си ритъм на работа и поддържа баланс между работа и личен живот.
Всичко, казано дотук за средата, няма за цел да омаловажи инструментите за мотивиране на отделните индивиди. Активностите за обучение и развитие, предизвикателството в работата, възможността за споделяне на знание с екипа, пространството за реализиране на собствени бизнес идеи, социалните придобивки (особено ако са съобразени с индивидуалните предпочитания) и бонусните схеми продължават да имат своя важен мотивационен принос. Когато обаче индивидуалните стимули се прилагат в демотивираща среда, техният ефект често е ограничен. И мениджърите обичайно се чудят защо след толкова направени инвестиции не могат да постигнат самоуправляващ се високо митивиран екип.
